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@daqi029 · 2026-10-13 18:42

接触了越多的早期创业团队，再加上自己开始做 Product Advisory，我越来越形成一个判断： 早期团队在没有拿到大量融资之前，可能不应该一上来就招“全能型人才”。因为很多团队真正想买的，其实不是一个岗位，而是确定性。 但问题是： 既有战略判断、有足够经验，能判断市场和方向，又愿意亲自下场执行，还愿意加入一个早期团队的人，真的非常少。你越要求“什么都会”，找到合适人的概率可能反而越低。 所以我最近越来越认可另一种方式： 先别急着招人，先买能力。 比如先找一个真正做过这件事的专家，用咨询或项目制合作。让他先判断方向、制定策略，亲自做最关键的部分；剩下的大量执行工作，可以由兼职、实习生或者初级成员去完成。 先真实合作一两次。 团队也可以看看： 这个人的判断到底准不准？能不能真正解决问题？ 专家其实也在看团队： Founder靠不靠谱？团队执行力怎么样？内部协作顺不顺畅？ 如果几次合作下来双方都觉得不错，再谈长期顾问、正式加入，甚至合伙。某种程度上，这比几轮面试之后直接决定“我们一起干两三年”的确定性大得多。 我现在越来越不相信早期团队应该一开始就寻找那个“既懂战略、又懂执行、又懂增长、还能带团队”的人。不是没有。而是概率太低，而且一次招错人的成本太高。 项目制专家也不能给创业公司保证成功。但一个真正有经验的人，至少应该能够帮团队少犯一些昂贵的错误，提高几个关键决策的胜率。 这是我最近越来越相信的一种早期团队用人方式： 早期团队不要过早购买“岗位”，而应该先购买“能力”；不要一次性下注一段长期雇佣关系，而应该通过真实项目逐步购买更多承诺。

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